Reuşita s-a datorat în primul rând faptului că reformarea companiei a plecat de la înţelegerea şi recunoaşterea problemei culturale care se afla la fundamentul celei de management. Aceeaşi atitudine, care presupune identificarea cauzelor de profunzime ale eşecurilor de până acum, este esenţială în construcţia oricărui nou proiect politic şi social de anvergură în România.
Pentru a repune Korean Air Lines pe picioare, administratorii au angajat, în anul 2000, un specialist care era nu doar din afara companiei, ci şi străin, un american. Primul pas făcut de David Greenberg pentru a elimina incidentele aviatice a fost punerea în perspectivă a tuturor rapoartelor investigatorilor care analizaseră cauzele accidentelor din ultimii 30 de ani.
Dincolo de concluzia care devenise de multă evidentă, anume că marea majoritate fuseseră cauzate de erori de pilotaj, s-a desprins şi un alt fir roşu. Erorile de pilotaj nu erau datorate necunoaşterii sau lipsei de experienţă, ci comunicării defectuoase şi incapacităţii comandantului, a copilotului şi a inginerului de zbor de a lucra ca o echipă.
Mai departe, reascultarea tuturor conversaţiilor din carlingă înregistrate de cutiile negre şi analiza ”la microscop” a tonului lor, a cuvintelor folosite, a lungimii pauzelor, a formulelor de adresare, a modului în care ele au generat acţiuni sau inacţiuni, a dezvăluit ceva extrem de relevant. În aproape toate cazurile, absenţa comunicării constructive şi a spiritului de echipă în carlingă a fost rezultatul unui model rigid şi învechit de raporturi ierarhice, descris astfel de unul din piloţii coreeni: ”comandantul este stăpân în cabină şi face ce vrea, când vrea, cum pofteşte, iar toţi ceilalţi stau cuminţi şi nu fac nimic.”
Un astfel de comportament este falimentar pentru orice organizaţie, dar în cazul pilotării avionelor poate chiar fi fatal, după cum s-a şi dovedit. De ce a durat 30 de ani ca efectele sale să devină evidente?
..
În cazul de faţă, cea mai relevantă caracteristică era respectul faţă de autoritate. Ca multe alte ţări asiatice, Coreea de Sud pune mare preţ pe ierarhie. Lectura unui ghid de bune maniere din această ţară este edificatoare pentru a înţelege cât de mult contează rangul - fie el vârsta, funcţia sau poziţia socială. Printre altele, este un semn de lipsă de respect să fumezi în prezenţa unui superior…”Există o regulă chiar şi atunci când bei apă”, scrie lingvistul Ho-minh Sohn, citat de Gladwell.
De aceea, manualele şi cursurile occidentale care încercau să-i facă pe piloţii coreeni să se comporte de la egal la egal cu comandanţii lor au fost adaptate ”unicităţii” culturii coreene. A fost, de fapt, un un compromis între nevoia ca rangul să fie respectat chiar şi în cabina piloţilor şi imperativele colaborării ”cot la cot” (măcar) în situaţii de urgenţă. Un compromis imposibil, care, în final, a eşuat dezastruos.
De ce este relevantă această istorie pentru România? Pentru că şi noi eşuăm dezastruos în multe proiecte de mare anvergură exact din acelaşi motiv – refuzăm să acceptăm că povara mentalităţilor pe care le-am primit moştenire şi pe care le cărăm cu noi este fundamental incompatibilă cu imperativele de performanţă ale lumii moderne. Şi refuzăm să înţelegem că nu există altă şansă pentru a corecta cursul acestei naţiuni decât să le privim cu luciditate şi curaj şi să urmărim, programatic, metodic, cu fermitate, distrugerea lor. Doar aşa poţi să faci dintr-o companie în pragul falimentului una de succes, sau să repui o ţară pe picioare.
Nu codul bunelor maniere era problema piloţilor coreeni, ci o ”dimensiune culturală” mult mai profundă pe care psihologul olandez Geert Hofstede a numit-o ”ecartul puterii” (”power distance index”). Acest indicator măsoară atitudinile predominante într-o ţară faţă de ordinea ierarhică şi în special cât de mult valorizează şi respectă autoritatea majoritatea cetăţenilor. Cu ajutorul lui pot fi evaluate şi şansele unei ţări de a încăpea pe mâna unui autocrat şi după aceea a încă unuia şi tot aşa, repetând un ciclu bolnăvicios de relaţii abuzive între cetăţeni şi cei ce îi conduc.
.
Pentru a stabili cât de mare sau de mic este ”ecartul puterii” într-o ţară, Hofstede pune întrebări de genul ”cât de frecvent vă întâlniţi cu situaţii în care angajaţilor le e teamă să-şi exprime dezacordul cu şefii lor?”, ”în ce măsură membrii de rând ai unei organizaţii se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal?”, ”cât de respectaţi şi temuţi sunt cei mai în vârstă?”, ”sunt cei ce deţin puterea îndreptăţiţi să aibă privilegii speciale?”.
Răspunsuri pozitive sau cu valori mari la întrebările de mai sus indică un ecart mare al puterii. Acesta semnalează că majoritatea cetăţenilor tind să accepte relaţiile de putere inegale ca pe un dat, ca pe ceva ce nu are nevoie de justificare şi pe care nu îl vor putea schimba indiferent ce ar face. Singura atitudine înţeleaptă este să te supui ordinii existente, încercând să-ţi faci viaţa cât mai comodă pe palierul de putere în care ai avut ghinionul sau norocul să te naşti.
După cum, probabil, vă imaginaţi, Coreea de Sud este o ţară cu un ecart al puterii mare – 60. Danemarca, de exemplu, are 18.
Valoarea ecartului puterii în România este, însă, imens – 90. Suntem la un pas de ţara care deţine recordul, Arabia Saudită – 95. Dintre ţările vecine, doar Rusia ne bate, cu 93. Serbia e pe aproape, 86. Bulgaria, 70. Polonia, 68. Cehia, 57. Ungaria, 46. Mai multe detalii găsiţi pe site-ul profesorului Hofstede.
Iată cum descriu semnificaţia unui ecart mare al puterii profesorii Ioan Mihuţ şi Dan Lungescu, în studiul ”Dimensiuni culturale în managementul românesc”.
”Ecartul puterii (EP – n.m.) poate fi definit şi de raporturile dintre subaltern şi şef – într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea faţă de un statut superior.
Această supunere priveşte atât relaţiile din cadrul familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai mare), cât şi cele organizaţionale (subaltern – manager) sau general-sociale (cetăţean simplu– celebritate sau personalitate, om sărac – om bogat, ş.a.m.d.).
Stilul managerial este autocrat (dictatorial) sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale. Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar – după cum reliefează Hofstede, autoritatea supravieţuieşte numai acolo unde întâlneşte supunere.
Nu este permisă contrazicerea pe faţăa şefului, se consideră că acesta "are întotdeauna dreptate". Pentru a câştiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplăîn societăţile cu un EP mic), ci încearcă să "intre în graţiile şefului", printr-un comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau lasă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizaţional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurg la laude şi linguşiri, încearcă să îşi "sape" colegii.
..
Aşadar, EP măsoară şi slugărnicia membrilor unei culturi. Acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat sau funcţia deţinută de o persoană într-o structură formală, cât persoana care, deţinând acel post sau acea funcţie, primeşte un rang social ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele reglementate între posturile respective;
în culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific funcţiei sale oficiale.
Şeful deţine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal (neoficial) – managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei (…)”
În cercetarea făcută de profesorii Ioan Mihuţ şi Dan Lungescu, 927 de persoane au fost întrebate: ”în timpul programului de lucru şeful vă roagă să mergeţi să-i cumpăraţi un ziar. Ce faceţi?” Variantele de răspuns erau: 1 - ”refuz categoric”, 2 - ”mă deranjează, dar merg”, 3 - ”mi se pare normal să merg” şi 4 – ”nici nu aştept să fiu rugat, îl întreb chiar eu dacă doreşte să-i aduc ceva (îmi face plăcere să-l ajut)”. Câţi au răspuns ”refuz categoric”? 8%! - întreg studiul îl puteţi citi aici.
Vă sună familiar? Nu e de mirare. Aceste atitudini sunt mai prezente decât oxigenul în aerul pe care îl respirăm. Problema cu ele este că hrănesc un cerc vicios precum cel în care ne aflăm astăzi, din care pare că nu vom scăpa niciodată.
Celor ce privesc relaţiile inegale de putere ca pe un dat şi îşi tratează şefii ca aparţinând unei caste superioare li se pare firesc ca aceştia să conducă autocratic, să nu îşi motiveze deciziile şi să-i trateze de sus. Chiar îşi acceptă soarta fără să facă vreun gest de împotrivire dacă sunt conduşi spre abis (cum se întâmpla în avioanele sud coreene).
Ceea ce înseamnă că dacă au de ales între mai mulţi candidaţi pentru funcţia de preşedinte, de exemplu, îl vor alege inevitabil pe cel ce dă semne că se va purta aşa cum îşi imaginează ei că trebuie să se poarte un şef de ţară. Cum au fost învăţaţi până atunci, adică şi cum s-ar purta ei ca şefi dacă printr-o minune ar ajunge într-o asemenea poziţie – ostentativ superior. Ar aştepta la rândul lor să nu fie contrazişi de subalterni, să fie linguşiţi, să beneficieze de privilegii, să le fie cumpărat ziarul în timpul programului de lucru. ”Doar nu degeaba am aşteptat atâta vreme!”
Potrivit unei astfel de viziuni, un preşedinte care îşi face fiecare vacanţă în rulotă, în campinguri, sau îşi trimite copiii la o şcoală de cartier, cum ”îi mai apucă” de multe ori pe nordici, nu este cu adevărat un preşedinte. Este un impostor. Şi de aceea nici nu l-ar alege vreodată.
Cercul vicios se poate perpetua chiar şi în momentul în care la putere ajunge, printr-un joc al sorţii, un autocrat moderat, cu şanse de a fi un reformator şi care este dispus să facă primul pas în normalizarea relaţiei dintre cetăţeni şi cei ce îi conduc. Pentru că aşteptările pe care majoritatea le va avea de la el îl vor împinge să conserve profilul predecesorilor săi.
Cu toate acestea cercul vicios poate fi rupt. În acelaşi mod în care s-a întâmplat cu Korean Air, unde piloţii au fost obligaţi să exerseze dialogurile cu comandanţii şi procedurile de lucru în echipă în situaţii de urgenţă până ce nu a mai rămas nimic din ”cultura” obedienţei faţă de şefi în care fuseseră crescuţi.
Uitaţi-vă la Coreea de Nord şi Coreea de Sud. Vă vine să credeţi că este vorba de acelaşi popor, de acelaşi fond genetic, de aceeaşi moştenire culturală? Slăbiciunile unui popor devin fatale doar dacă nimeni nu luptă împotriva lor. Calităţile unui popor nu valorează nimic dacă punerea lor în valoare nu devine obsesia celor ce îl conduc.
